“建立EPC项目管理体系”可以为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质量保障和能力证明。有了EPC项目管理体系文件，就有了岗位设置的基准和工作标准，它是企业有计划的放弃昨天，有计划的实施今天和有规划的实施明天的有效方法。

　　“建立EPC项目管理体系”就是要解决EPC项目的管理模式、项目的组织设置、组织管理，解决项目工作流程、项目接口规范、项目操作规则等问题，建立项目评价机制，解决做什么?谁来做?怎么做?如何控制?为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质量保障和能力证明。

　　本文通过EPC项目管理体系建设实践，从企业面临的机遇和挑战、为什么需要建立项目管理体系、如何构建卓越的项目管理体系以及EPC项目管理体系建设难点和重点等几个方面，阐述企业EPC项目管理体系建设的主要思路，以期对EPC项目实施单位、研究单位以及项目咨询企业等提供参考。

　　一、企业面临的机遇和挑战

　　1. 内外部环境迫使企业做出的战略抉择

　　据美国《工程新闻记录》(Engineering News-Record-ENR)的统计：世界顶级200家国际设计企业中，有近一半是EPC型的工程公司。世界顶级的225家国际承包公司中，多数承包商同时也是世界顶级的设计企业。美国有近一半的工程采用EPC模式，国际上大型项目总承包比例约80%。 石油、化工、电力等行业近100%。

　　为了将本国企业推向国际市场，各国政府都在不遗余力的推进工程总承包业务进程。我国政府从84年至96年间，就先后推出了11个文件，鼓励企业转型并规范总承包市场行为。在《建筑法》修订时，也明确工程总承包的法律地位，《建设项目工程总承包招标投标管理办法》、《工程总承包合同范本》等相关规范也在研讨、制定过程中。

　　在这种大的背景下，企业面临着战略抉择：继续原有的业务，做专做精或组织变革，实现战略转型，做大做强。

　　2. 企业可持续发展的抉择

　　由于设计、施工企业功能单一，不具备参与国际竞争的优势，因此为了做大做强，走向国际，在国家政策的引导下，不仅设计企业在积极的向后方延伸，施工企业也在积极的向前方延伸，同时贸易企业也在积极的向两头延伸。这就给很多企业提出了一个重要课题：转型或被转型。

　　以设计企业为例：中国勘察设计协会中设协字[2009]第35号“关于公布勘察设计行业工程项目管理和工程总承包完成合同额二〇〇九年度排序名单的通知”中不难看出，09年工程总承包完成合同额上百亿的企业有三家，上50亿的企业也有14家。由此不难看出，市场正处在一个重新洗牌的过程，谁转型的快，谁就占领了先机，你的步伐稍缓，就可能被时代淘汰。

　　二、为什么需要建立项目管理体系

　　1. 项目管理本身的重要性

　　我们说项目是国家、地区、企业核心竞争力的体现，是实现企业发展战略的载体，特别是设计、施工等典型的项目驱动型企业，项目是企业可持续发展基石。如图1所示，项目管理的水平，决定着项目的成败，也决定着企业的命运。

　　图1 企业管理示意图

　　2. 项目管理规范要求

　　《建设工程项目管理办法》和《建设项目工程总承包管理规范》等都明确规定：工程总承包企业应该建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系，提高项目实施的效率和效益。

　　3. 企业可持续发展的需要

　　目前在企业转型过程中普遍存在以下问题：

　　• 针对准备转型的单位，对到底应该如何组织实施EPC项目，到底需要做什么样的技术和人才储备不够清晰，所以对承接EPC项目也带来了一定的困难;

　　• 针对正在转型的企业，EPC项目的实施确实带来产值的增加，但并不能获取预期的盈利，甚至亏损，是企业领导最大的困惑;

　　• 还有一些企业，期望提升项目管理能力，获取更大的项目利润和发展空间，但对如何能够将国际项目管理理念、工具、方法应用在企业日常工作中，缺乏系统的过程方法。

　　“建立EPC项目管理体系”可以为项目建立共同的语言和沟

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